Krisis Humas dalam Organisasi Kampus

Istilah Organisasi, mungkin tidak asing lagi di telinga mahasiswa. Karena pada dasarnya mahasiswa membutuhkan wadah untuk menampung kreasi dan inovasi yang ada didalam dirinya. Tempat untuk menemukan hal-hal baru, melanjutkankan hobi, dan lain sebagainya.

Tingginya minat berorganisasi mahasiswa pada saat sekarang ini, menimbulkan daya saing yang kuat diantara organisasi-organisasi kampus yang ada. Dalam hal ini HUMAS memiliku peranan strategis dalam mensukseskan orgainsasi yang ada di kampus. Berkat peranan strategis inilah tugas dan tanggung jawab seorang humas menjadi sangat besar.

Namun organisasi-organisasi yang ada di kampus tidak sepenuhnya memahami peranan humas. Banyak dari pelaku HUMAS organisasi kampus menganggap enteng kegiatan kehumasan, sehingga krisis rentan terjadi di dalam HUMAS organisasi. Nah, berikut faktor-faktor penyebab Krisis Humas dalam Organisasi Kampus :

Tidak Memahami Fungsi dan Tugas Humas Sepenuhnya

Kebanyakan Humas di organisasi kampus menganggap bahwa tugas humas hanya sebatas penyebaran informasi terkait kegiatan Organisasinya. Padahal tugas Humas lebih Komplek dari pada yang dibayangnkan. Melaksanakan inventarisasi dan mengolah data, menyiapkan bahan penyusunan rancangan kebijakan pengumpulan dan penyajian informasi, dokumentasi kegiatan serta melaksanakan tata usaha Bagian Humas merupakan tugas pokok Humas.

Kurangnya Skill Menulis

Humas bukan hanya sebatas mampu berbicara didepan umum, tapi juga harus pandai merangkai kata dengan menulis. Humas sudah seharusnya mampu membuat Caption, Press Releas, dan bentuk tulisan lainnya agar khalayak menarik minat terhadap organisasinya.

Tim yang Kurang Matang

Humas haruslah dibentuk dari tim yang solid, dimana masing-masing memiliki tugas dan peranan masing-masing. Paham dengan tugas masing-masing mengerti arti menajadi seorang Humas. Saling bersinergi dan bahu membahu dalam mejalankan tugas Humas. Jika tim humas tidak solid dan mempertahankan ego masing-masing, atau tim yang dibentuk teradapat kesenjangan antara yang memahami pokok kehumasan dengan yang tidak, nantinya akan menjadi krisis dimana Humas organisasi tidak mampu menjalankan tugas dan fungsinya secara baik.

Menjadi humas tentunya tidak mudah, masih banyak hambatan-hamabatan yang mungkin terjadi. Namun bukan berarti kita tidak mampu mengahadapinya. Dengan mengetahui pokok-pokok permasalahan-permasalahan mendasar, seorang humas akan mampu menyelesaikan masalah yang lebih rumit. Dalam artikel ini kami menyajikan dasar-dasar yang menjadi problematik seorang humas di suatu Organisasi.

Penulis: Ikhsanul Kahfi

Read more

Manajemen Krisis Pada Pizza Hut & Marugame Udon

Profil Perusahaan

Pizza Hut adalah restoran berantai dan waralaba makanan internasional yang mengkhususkan dalam pizza. Pizza Hut hadir di Indonesia untuk pertama kalinya pada tahun 1984, dan merupakan restoran pizza pertama di Indonesia dibawah PT.Sarimelati Kencana. Sebagai salah satu produsen makanan siap saji terbesar, Pizza Hut memiliki kewajiban untuk meningkatkan pelayanannya. Pelayanan untuk mengantarkan pizza langsung kepada pembeli pun menjadi agendanya.

Pizza Hut Delivery kemudian didirikan oleh PT Sarimelati Kencana untuk memberikan pelayanan berupa pengantaran pesanan kepada pelanggannya (delivery service). Lalu seperti yang sudah kita ketahui bahwa pizza hut cukup terkenal  memiliki citra yang baik karena PT. Sarimelati Kncana yang membawahi Pizza Hut selalu memberikan pelayanan yang baik kepada konsumennya serta memiliki produk-produk yang higienis.

Namun belum lama ini Perusahaan kuliner spesialis Pizza yang sudah mendunia yakni Pizza Hut tengah santer dibicarakan di media sosial. PT. Sarimelati kencana (pizza hut) mendapatkan isu atau pemberitaan yang cukup membuat pemasaran pizza hut menurun derastis. Isu tersebut adalah dugaan penggunaan bahan kadaluwarsa pada produk pizza.

Artikel Dan Berita Kasus Perusahaan

Isu tersebut datang karna suatu investigasi yang dilakukan oleh dua media yaitu Tempo dan BBC Indonesia. Tidak hanya Pizza Hut, kedai makanan Marugame Udon juga diduga menggunakan bahan makanan kadaluarsa. Dalam ulasannya, media tersebut menyebut ada 14 jenis bahan makanan usang diduga dipakai oleh kedua perusahaan lebih dari tiga tahun. Bahan baku yang digunakan melebihi enam bulan dari tanggal kadaluarsa yang tertera pada kemasan bahan baku. Berdasarkan pemberitaan BBC Indonesia pada 4 September 2016 , tim investigasi gabungan BBC dan Tempo memperoleh sejumlah dokumen, surat elektronik atau email, dan foto-foto dari seorang mantan petinggi di Sriboga Food Group yang menunjukkan adanya praktik penggunaan bahan makanan yang melampaui masa kedaluwarsa di sebuah jaringan restoran internasional. Sumber yang sudah bekerja lama di grup itu berbicara kepada tim BBC Indonesia dan Tempo dengan syarat identitasnya tidak dibuka.

Sumber internal tersebut mengatakan, praktik memperpanjang masa kedaluwarsa secara tidak sah ini terjadi secara sistematik, melibatkan manajemen tinggi perusahaan itu di Indonesia, dan sudah berlangsung bertahun-tahun. Ditambahkannya upayanya selama ini untuk menghentikan praktik itu sia-sia.Saat pertama kali menyampaikan kasus ini kepada BBC, ia berkata:

“Awalnya saya tidak ingin berbicara kepada pers, karena sekali diungkapkan kepada pers, hal ini akan diketahui umum, dan akan menjadi masalah yang merusak, yang tak bisa diperbaiki dengan cepat, bahkan bisa tak bisa lagi dikendalikan.”

Lalu sang sumber internal memaparkan keputusannya untuk berbicara kepada tim investigasi Tempo & BBC

“Namun tampaknya, pers merupakan satu-satunya jalan terakhir untuk memastikan (bahwa praktik perpanjangan masa kedaluwarsa ini dihentikan). Yang penting (praktik ini) tidak terjadi lagi dan orang yang bertanggung jawab dihukum secara setimpal."

Dikutip di BBC Indonesia,

" Suatu hari ia dikagetkan oleh adanya beberapa galon berisi saos Tempura dengan stiker yang menandakan perpanjangan masa simpan. Ini bukan hal yang wajar. Ia pun menanyakan soal itu, dan mendapat penjelasan bahwa langkah ini sudah disetujui oleh bagian Quality Assurance (QA, Jaminan Mutu). Mencari tahu lebih lanjut, dia pun mendapat kabar tentang dugaan bahwa memperpanjang masa simpan adalah praktik yang sejak beberapa waktu biasa dilakukan di Sriboga Food Group.Awalnya dia mengaitkannya dengan mulai beroperasinya Marugame Udon di Indonesia, tahun 2013. Jadi ia berasumsi, praktik ini baru berlangsung tiga tahun. Tapi katanya, ia dikabari bahwa hal ini sudah berlangsung jauh lebih lama."

Analisa Manajemen Krisis

Tahapan-tahapan yang dialami oleh PT. Sarimelati Kencana berupa:

1.        Tahap Prodromal

Krisis pada tahap ini sering dilupakan orang karena perusahaan masih bisa bergerak dengan lincah. Padahal, pada tahap ini krisis sudah mulai muncul. Tahap prodromal sering disebut pula warning stage karena ia sudah member sirene tanda bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi. Pada tahap ini PT.Sarimelati Kencana sudah menyadari dengan adanya krisis karena inverstigasi yang dilakukan oleh Tempo dan BBC.

2.        Tahap Akut

Inilah tahap ketika orang mengatakan: “telah terjadi krisis”. Meski bukan disini awal mulanya krisis, orang menganggap suatu krisis dimulai dari sini karena gejala yang samar-samar atau sama sekali tidak jelas itu mulai kelihatan jelas. Tahap akut adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya bila dibandingkan dengan tahap-tahap lainnya. Bila ia lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis. Seperti PT Sarimelati Kencana yang belum menyadari bahwa investigasi itu akan membuat kerugian yang sangat merugikan.

3.        Tahap Kronis

Tahap ini sering juga disebut sebagai the clean up phase atau the post morte. Tahap kronis adalah tahap yang terenyuh. Kadang-kadang dengan bantuan crisis manager yang handal, perusahaan akan memasuki keadaan yang lebih baik. Pada tahap ini PT. Sarimelati Kencana mengalami hal yang cukup rumit dimana isu tersebut sudah disebar luaskan di media.

4.        Tahap Resolusi (Penyembuhan)

Tahap ini adalah tahap penyembuhan (pulih kembali) dan tahap terakhir dari 4 tahap krisis. Krisis umumnya berbentuk siklus yang akan membawa kembali keadaan semula (prodromal stage). Pada tahap ini PT. Sarimelati Kencana membangkitkan perusahaan dengan membangun citra kembali dengan mengadakan Standby Statement dan Press Conference

Strategi Public Relations dalam Manajemen Krisis

Hubungan masyarakat adalah suatu fungsi manajemen yang dapat membantu dalam memilih saluran komunikasi bersama, saling pengertian, pengendalian dan kerjasama diantara organisasi dengan publik-publikya untuk membicarakan isu-isu pengelolaan,meningkatkan pengetahuan dan tanggap terhadap pendapat umum, serta mengabdi dengan penuh tanggung jawab terhadap kepentingan umum, bertindak untuk memberikan arah kebijakan yang ditempuh organisasi melalui riset dan teknik-teknik komunikasi sebagai instrumennya

Praktisi Public Relations sebagai yang ikut berkepentingan menangani krisis, dapat menggunakan strategi 3P, sebagai berikut :

(Ruslan, 1994 : 104-106)

a.         Strategi pencegahan

Adalah tindakan preventif melalui antisipasi terhadap situasi krisis. Dalam hal ini Public Relations dituntut memiliki kepekaan terhadap gejala-gejala yang timbul diawal sebelum krisis terjadi, dituntut untuk memiliki kemampuan berpikir strategis dalam menganalisa dan sekaligus memposisikan masalah krisis agar nantinya dapat dicegah secara dini.

b.        Strategi persiapan

Bila krisis tidak dapat dicegah sejak dini, maka diperlukan langkah-langkah sebagai berikut :

1. membentuk tim krisis harus selalu mengadakan komunikasi agar suasana krisis dapat terpantau
2. tim krisis harus dapat informasi yang jelas dan akurat tentang perkembangan krisis, sehingga informasi yang diberikan kepada pers tidak menyimpang dengan situasi yang sebenarnya.

c.         Strategi penanggulangan

Yaitu apabila strategi pencegahan dan persiapan tidak sempat dilaksanakan, langkah terakhir yang diambil strategi penaggulangan yaitu masa kuratif. Dalam strategi penanggulangan terdapat langkahlangkah yang harus diambil sesuai dengan situasi dan kondisi. Penanggulangan krisis harus segera diatasi, sebab hal tersebut dilakukan agar krisis tidak menyebar dan berkembang ke sektor lain. Selain itu agar operasional organisasi tidak terganggu dan berjalan efektif. Dengan mengevaluasi krisis yang terjadi bertujuan untuk melihat sejauh mana perkembangan krisis di masyarakat, serta untuk mengetahui dimana kelemahan dan kelebihan dalam pelaksanaan program manajemen krisis. Soemirat dan Ardianto menawarkan strategi penganggulangan krisis sebagai tindakan kuratif. Tindakan ini dilakukan jika krisis telah benar-benar terjadi dan tidak sempat atau dapat mencegahnya.

Peran Humas Dalam Manajemen Krisis

Humas adalah fungsi manajemen yang mengevaluasi opini, sikap, dan perilaku publik, mengidentifikasi kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur suatu individu atau sebuah organisasi dengan kepentingan publik, dan merencanakan serta melaksanakan program aksi untuk memeroleh pengertian dan dukungan public.         

Menurut saya pekerjaan humas sangat erat kaitannya dengan pers. Apalagi humas perusahaan. Humas perusahaan harus bisa mencari penyebab terjadi kesalah pahaman dengan media massa. Media massa yang hanya ‘asal mencari berita’ biasanya akan menuliskan apapun yang ia ketahui secara sepihak tentang hal yang terjadi pada suatu perusahaan. Memang itu melanggar kode etik jurnalistik, namun biasanya untuk mendapatkan uang, wartawan menulis berita yang seharusnya tidak di tulis. Peran humas disini sangat penting, karena dengan adanya humas kita bisa mengklarifikasi berita yang dianggap salah.

Maka bila saya menjadi seorang humas di PT. Sarimelati Kencana saya akan menangani kasus ini dengan serius dan dengan baik, dengan cara mengundang wartawan untuk menjelaskan bagaimana kronologi sebenarnya bahwa penggunaan produk pembuatan Pizza Hut yang di isukan kadaluwarsa tidak akurat, serta pihak saya pun sebagai perusahaan pizza hut juga melakukan Standby Statement untuk meyakinkan kembali kepada masyarakat agar masyarakat kembali percaya serta mendapatkan citra yang baik kembali


Penulis: Murahman

Read more

Manajemen Krisis Pada Perusahaan Sari Roti

Profil Perusahaan

Sari Roti merupakan sebuah merek roti ternama di Indonesia yang diproduksi oleh PT. Nippon Indosari Corpindo. Merek roti ini pertama kali ditampilkan pada tahun 1995. Saat ini PT. Nippon Indosari Corpindo telah memproduksi berbagai macam produk roti tawar dan roti manis dengan merek dagang Sari Roti dan Boti, serta memproduksi chiffon cake dengan merek dagang Sari Cake. Sari Roti memiliki visi yaitu senantiasa tumbuh dan mempertahankan posisi sebagai perusahaan roti terbesar di Indonesia melalui penetrasi pasar yang lebih luas dan dalam dengan menggunakan jaringan distribusi yang luas untuk menjangkau Konsumen di seluruh Indonesia. Dengan misinya adalah memproduksi dan mendistribusikan beragam produk yang halal, berkualitas tinggi, higienis dan terjangkau bagi seluruh Konsumen Indonesia.

PT. Nippon Indosari Corpindo memiliki 8 pabrik yang tersebar di daerah Bekasi (Jawa Barat), Pasuruan (Jawa Timur), Semarang (Jawa Tengah), Medan (Sumatera Utara), Palembang (Sumatera Selatan), Makassar (Sulawesi Selatan) yang juga memproduksi Sari Roti. Selain itu, Sari Roti juga memiliki berbagai penghargaan diantaranya Top Brand Award 2009,2010 , Top Brands for Kids Award 2009,2010 , Marketing Award 2010, Rekor Bisnis Indonesia 2011.

Artikel Dan Berita Kasus Perusahaan

Krisis manajemen yang terjadi pada Sari Roti terjadi pada saat adanya aksi 212 (2016), yaitu gerobak yang tertempel logo Sari Roti itu juga terdapat kertas yang ditempelkan bertuliskan "Gratis untuk Mujahid". Banyak netizen yang kagum dengan aksi pedagang tersebut. Namun sehari setelah Aksi 212, pihak Sari Roti langsung mengeluarkan pernyataan melalui laman web Sari Roti. Dalam pernyataan tersebut disebutkan bahwa aksi bagi-bagi roti gratis tersebut dilakukan tanpa sepengetahuan manajemen perusahaan. Pernyataan pihak Sari Roti inipun kembali viral. Banyak yang menyayangkan sikap Sari Roti tersebut.

Setelah Sari Roti tiba-tiba mengeluarkan klarifikasi yang dalam poin-poinnya ditangkap kesan bahwa Aksi 212 adalah hal negatif, maka dalam hitungan jam klarifikasi tersebut menjadi sasaran cemooh netizen dimedia sosial yaitu tagar #BoikotSariRoti. Dengan tagar tersebut, terjadi penumpukan stok Sari Roti yang dijajakan door to door dengan gerobak sepeda serta di etalase minimarket. Banyak netizen melaporkan hal yang sama disertai foto-foto berupa stok Sari Roti rak minimarket. Bahkan ada jaringan minimarket lokal yang memasang pengumuman tidak menjual produk Sari Roti. Saluran distribusi eceran ditutup. Hal tersebut membuat Sari Roti masuk ke gerbang krisis brand saat itu.

Analisa Manajemen Krisis

a.    Analisa Kategori Krisis Berdasarkan Waktu

Claudia Rienhardt (1987) mengkategorikan krisis berdasarkan waktu yaitu :

1.    Krisis bersifat segera (immediate crises)

Kategori krisis yang paling ditakuti karena terjadi begitu tiba-tiba, tidak terduga dan tidak diharapkan. Krisis ini membutuhkan konsensus terlebih dahulu pada level manjemen puncak untuk mempersiapkan rencana umum (general plan) mengenai bagaiman bereaksi jika terjadi krisis yang bersifat segera agar tidak menimbulkan kebingungan, konflik dan penundaan dalam menangani krisis yang muncul.

2.    Krisis baru muncul (emerging cries)

Kategori krisis yang masih memungkinkan praktisi humas (PR) untuk melakukan penelitian dan perencanaan terlebih dahulu, namun krisis dapat meledak jika terlalu lama ditangani.

3.    Krisis bertahan (sustained cries) 

Kategori krisis yang akan tetap muncul selama berbulan-bulan bahkan bertahun-tahun walaupun telah dilakukan upaya terbaik oleh pihak manajemen perusahaan atau organisasi untuk mengatasinya.

Analisa :  Pada kasus manajemen krisis Sari Roti termasuk kedalam kategori krisis yang bersifat segera, karena kasus tersebut tiba-tiba, tidak terduga dan tidak diharapkan. Boikot akan Sari Roti di media sosial seperti populernya tagar #BoikotSariRoti sebagai bentuk tanggapan atau kekecewaan netizen tersebut terjadi secara tiba-tiba dan tak terduga. Tak terduga oleh Sari Roti karena klarifikasi Sari Roti tersebut dengan harapan memperbaiki citra yang malah berbalik. Karena hal tersebutlah produk-produk Sari Roti menjadi kurang diminati saat itu sehingga menimbulkan krisis manajemen saat itu pula secara tiba-tiba.

b.    Level Perkembangan Krisis

Menurut pendapat Steven Fink (1986) dapat dikategorikan kedalam empat level perkembangan, yakni: 

1.    Masa Prekrisis (Predromal Crisis Stage)

Suatu krisis yang besar biasanya telah didahului oleh suatu pertanda bahwa bakal ada krisis yang terjadi. Masa terjadinya atau munculnya pertanda ini disebut masa pre-krisis.

Analisa : Pada kasus manajemen krisis Sari Roti ini, tidak terjadi masa prekrisis (predomal) karena krisis tersebut terjadi secara tiba-tiba dan tanpa tanda-tanda. 

2.    Masa Krisis Akut (Acute Crisis Stage)

Bila pre-krisis tidak dideteksi dan tidak diambil tindakan yang sesuai maka masa yang paling ditakuti akan terjadi. Masa krisis akut ini jika dibandingkan dengan masa krisis kronis jauh lebih singkat. Tetapi masa akut adalah masa yang paling menegangkan dan paling melelahkan anggota tim yang menangani krisis.

Analisa : Pada kasus manajemen krisis Sari Roti ini, masa kritis akut terjadi setelah Sari Roti mengelurarkan pernyataan. Yaitu mulai dengan kemarahan atau ketidak terimaan sebagian masyarakat yang diungkapkan melalui media sosial, yaitu dengan populernya tagar #BoikotSariRoti. Hal tersebut yang merembet pada penjualan Sari Roti yaitu kurang lakunya Sari Roti seketika itu. 

3.    Masa Krisis Kronis (Chronic Crisis Stage).

Masa ini adalah masa pembersihan akibat dari krisis akut. Masa ini adalah masa ‘recovery’, masa mengintrospeksi kenapa krisis sampai terjadi. Masa ini bagi mereka yang gagal total menangani krisis adalah masa kegoncangan manajemen atau masa kebangkrutan perusahaan. Bagi mereka yang bisa menangani krisis dengan baik ini adalah masa yang menenangkan.Masa kronis berlangsung panjang, tergantung pada jenis krisis. Masa kronis adalah masa pengembalian kepercayaan publik terhadap perusahaan.

Analisa : Pada kasus manajemen krisis Sari Roti, masa kritis kronis dilalui Sari Roti dengan melakukan rebranding , yaitu dengan merubah kemasan produk. Masa ini dilakukan saat pers mulai letih untuk memberitakan kasus tersebut. dan langkah yang dipihak Sari Roti yaitu dengan bungkam dan tidak melakukan klarifikasi lagi, namun mereka me rebranding produk mereka.

4.    Masa Resolusi Krisis (Crisis Resolution Stage).

Masa ini adalah masa perusahaan sehat kembali seperti keadaan sediakala. Pada fase ini perusahaan akan semakin sadar bahwa krisis dapat terjadi sewaktu-waktu dan lebih mempersiapkan diri untuk menghadapinya.

Analisa : Pada kasus manajemen krisis Sari Roti, masa resolusi krisis nya adalah Sari Roti mengadakan kegiatan sosial seperti penyuluhan gizi anak sekolah tentang sarapan sehat di berbagai kota dan pengobatan gratis dengan harapan mengembalikan kepercayaan masyarakat dan menabungnya guna menghadapi manajemen krisis yang akan terjadi mendatang.

Penulis: Ahmad Siddik

Read more

Langkah-Langkah Dalam Proses Manajemen Risiko

Manajemen risiko berfungsi untuk melindungi suatu perusahaan atau organisasi yang juga mencakup karyawan, properti, reputasi dan sebagainya dari sebuah krisis yang tiba-tiba dapat terjadi. Dapat kita ketahui bahwa tidak semua risiko dapat dihilangkan atau dihindari, oleh sebab itu diperlukan tindakan – tindakan pencegahan atau tindakan untuk menghadapi risiko yang telah mulai terlihat tersebut. Dalam artikel ini akan dijelaskan langkah-langkah yang dapat dilakukan dalam proses manajemen risiko untuk membantu sebuah organisasi mengkonstruksikan dan mengimplementasikan rencana manajemen risiko yang efektif dan proaktif. Berikut adalah beberapa langkah yang dapat dilakukan, yaitu:

1.         Risk Identification

Dalam langkah yang pertama ini yang dilakukan adalah mengidentifikasi atau menyelidiki kemungkinan risiko yang dapat terjadi pada sebuah organisasi atau perusahaan. Hal ini bertujuan untuk mengetahui keadaan yang akan dihadapi kedepannya oleh organisasi atau perusahaan tersebut dalam berbagai aspek seperti sosial, hukum, ekonomi, produk/jasa, pasar, dan teknologi yang ada. Risiko dari setiap aspek akan dibagi menurut kategorinya masing – masing agar mempermudah proses  yang akan dilakukan selanjutnya.

2.         Risk Assessment

Selanjutnya setelah risiko telah diidentifikasi pada perusahaan atau organisasi tersebut, kemudian akan dinilai potensi keparahan kerugian dan kemungkinan terjadinya kedepannya. Dalam hal ini, diperlukan kemampuan individu disetiap bidangnya untuk memberikan penilaian terhadap pelbagai risiko yang telah diidentifikasi. Tujuannya adalah agar setiap risiko berada pada prioritas yang tepat dan teratur.

3.         Risk Response

Pada langkah ini dilakukan untuk memilih dan menerapkan langkah – langkah pengelolaan risiko. Kesulitan bagi manajer risiko adalah ketika pada saat menentukan portofolio yang tepat untuk membentuk sebuah strategi yang terintegrasi sehingga risiko dapat dihadapi dengan baik. Tanggapan risiko pada dasarnya terbagi dalam kategori seperti berikut:

1. Risk Avoidance, Mengambil tindakan untuk menghentikan kegiatan yang dapat menyebabkan risiko terjadi
2. Risk Reduction, Mengambil tindakan untuk mengurangi kemungkinan atau dampak atau keduanya, biasanya melalui pengendalian di bagian internal atau dalam sebuah perusahaan/ organisasi
3. Risk Sharing or Transfer, Mengambil tindakan untuk mentransfer beberapa risiko melalui asuransi, outsourcing atau hedging.
4. Risk Acceptence, Memilih untuk tidak mengambil tindakan apapun untuk menganggulangi risiko, melainkan menerima risiko tersebut terjadi.

4.         Create a Risk Management Plan

Menyiapkan penanggulangan risiko yang tepat untuk berbagai kategori risiko. Mitigasi perlu mendapat persetujuan oleh level manajemen yang sesuai, berikut adalah contoh tabel manajemen risiko:

5.         Implementation

Melaksanakan seluruh metode yang telah dibuat dan direncanakan untuk mengurangpengaruh dari setiap risiko yang ada.

6.         Evaluate and Review

Perencanaan yang telah direncanakan dari awal tersebut tidak akan seluruhnya dapat berjalan dengan lancar. Perubahan keadaan atau lingkungan yang tidak dapat diprediksi sebelumnya akan menyebabkan perubahan rencana manajemen risiko yang telah dibuat dan direncanakan tersebut, oleh karena itu perlu dilakukan perubahan rencana untuk menanggulangi atau mengurangi risiko yang akan mungkin terjadi.

Penulis: Rika Ariska

Read more

Impilikasi Isu dan Krisis Terhadap Reputasi

Korelasi antara isu dan krisis dengan reputasi sebenarnya dapat dipandang dari aset yang dimiliki perusahaan. Pada dasarnya ketika sebuah perusahaan hendak berdiri atau ingin berkembang, ada dua aset yang perlu diperhatikan: aset fisik dan non fisik (tangible dan intangible assets).

Dalam konteks yang lebih luas, reputasi dapat terbentuk ketika ada kesesuaian antara citra (image) yang terbentuk dengan identitas (identity) yang dibangun perusahaan. Identitas perusahaan merupakan manifestasi visual realitas perusahaan yang disampaikan melalui nama, logo, moto, produk, pelayanan, bangunan, alat kantor, seragam dan bentuk fisik lainnya yang diciptakan oleh perusahaan dan dikomunikasikan kepada seluruh publiknya (Argenti, 2003: 58).

Pada dasarnya reputasi memiliki pengertian yang lebih luas daripada citra, dan proses terbentuknya reputasi membutuhkan waktu yang lebih lama dari proses pembentukan citra.

Dalam buku Manajemen Isu & Krisis, Prayudi Menjelaskan bahwa “reputasi merupakan kesesuaian aplikasi visi dan misi perusahaan yang tertuang dalam identitas perusahaan yang mewujud dalam aktivitas keseharian perusahaan dan dipersepsi sama oleh publik eksternal dan internal perusahaan.”

Citra dan reputasi yang positif tidak dapat dibeli, tetapi harus diraih dalam kurun waktu yang cukup lama. Berbagai perusaan yang memiliki reputasi bagus, umumnya menikmati enam hal. Pertama, hubungan yang baik dengan para pemuka masyarakat. Kedua, hubungan positif dengan pemerintah setempat. Ketiga, resiko krisis yang lebih kecil. Keempat, rasa kebanggaan dalam perusahaan dan di antara khalayak sasaran. Kelima, saling pengertian kepada khalayak yang menjadi sasaran, baik internal maupun eksternal. Keenam, meningkatkan kesetiaan para staf perusahaan (Anggoro, 2002:67).

Menurut survey yang dilakukan oleh Corporate Reputation Watch pada tahun 2002, ada tiga penyebab yang dipandang sebagai ancaman terhadap reputasi, yakni:

1. Kritik terhadap perusahaan atau produk yang disampaikan melalui media cetak atau media penyiaran.
2. Bencana yang mengganggu produksi.
3. Tuduhan dari berbagai kelompok kepentingan atau pelanggan tentang keamanan produk.

Hal ini tidak terlepas dari kemampuan media massa untuk membangun opini publik atas isu yang diberitakan. Pada situasi isu, keberadaan media massa menjadi amplifikasi dari isu kecil menjadi isu besar dan mengarah pada terjadinya krisis. Sedangkan pada situasi krisis, kebutuhan publik terhadap informasi cenderung meningkat dan media menjadi salah satu pilihan utama untuk mengikuti perkembangan terhadap krisis dan bagaimana pihak manajemen menangani krisis. Kecelakan pesawat AirAsia QZ 8510 yang hilang dan jatuh di sekitar perairan Sulawesi pada tanggal 28 Desember 2014 menjadi contoh nyata bagaimana media massa memainkan peran sebagai sumber informasi utama. Keseriusan pihak Air Asia dalam menjawab pertanyaan dari media massa, keluarga penumpang, dan pihak lain tervisualisasikan dengan jelas pada layar televisi nasional yang mencapai belasan saluran, belum ditambah dengan media cetak dan online yang secara mendalam mengulas kecelakan tersebut dari berbagai perspektif media.

Kecepatan pihak manajemen dan turun langsungnya CEO AirAsia Tony Fernandez dalam mengkomunikasikan kebijakan yang diambil berdampak pada kecenderungan media untuk mencari berita yang berfokus pada pengusaha asal Malaysia ini. Dampak lebih jauh, pemberitaan seputar kecelakaan tidak menjadi bola liar. AirAsia mendapatkan dukungan pemerintah dan publik. Perusahaan berhasil menjaga reputasinya yang selalu menjadi perusahaan penerbangan terbaik berbiaya murah namun aman di kawasan Asia ini. Dengan demikian, dalam manajemen isu dan krisis, membangun hubungan baik dengan media massa akan sangat membantu pihak manajemen perusahaan mengkomunikasikan kebijakan yang diambil perusahaan.

Artinya, ketika isu berkembang dan krisis terjadi, isu dan krisis bisa mengakibatkan menurunnya atau rusaknya reputasi perusahaan. Pada saat bersamaan, reputasi bisa menjadi faktor pendorong bagaimana pihak manajemen harus mengatasi isu dan krisis yang melanda perusahaan. Reputasi menjadi semangat bagi tim manajemen isu dan krisis perusahaan dalam berupaya mencegah agar isu dan krisis tidak berkembang dan mengancam perusahaan.

Penulis: Bayu Mahendra

Read more